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个——胆大。
中国民营企业老板的发迹，很多都不是个人长期努力的结果，在中国计划经济与市场经济转轨时期改革开放初期，颇有些类似十八世纪美国的西部拓荒，没有规范的市场秩序、没有严格的法律法规，市场经济体制也是一片空白，有的只是无限的利润空间，随时随地都是发家致富的机会，只要有人的地方就是市场，到处都是空白点，到处都属无人竞争的领域，只要有超凡的胆量，冲进去就能获得暴利。比如；经济的转轨期使一大批民营企业老板完全不用*个人努力，只*把握好时机和一定的胆量就发了大财，投机行为的巨大成功造就了成千上万的富翁，也造就了这些富翁的一种投机心态——认为钱是*投机赚来的，这些人很大程度上是一个博彩爱好者，办企业等同于买彩票、喜欢赌，当然他们就不太喜欢检讨赌博成功的概率，更不会谋定而后动，不打无准备之仗。因而完全忽视西方社会早已形成的企业家精神——*长期艰苦努力，*企业结构制度和经营战略的真功夫。
中国历史是一部封闭的封建小农经济发展停滞的历史，是一部重农抑商的历史，是一部对商业文化无情打压的历史。因此中国从来没有形成过真正成熟的企业家文化和商业文化，因为从来没有形成过成熟的市场经济，所形成的只有政治斗争的文化，而中国的政治文化的基本特征就是玩弄权术、玩弄手腕、对权利的渴求、对当官的渴望、利用权利进行黑箱操作。这种文化模式从每个民营企业家青少年时期就影响着其思想，而一旦他们开始经营企业，潜意识中的中国式政治文化思维定势就会发挥作用，无形中影响着这些先天不足的民营企业家们的行为方式。
中国民营企业家血管里流淌着一种对市场经济及规范化管理的血液：对组织、计划、领导、合理运作和配置资源的无知；对规划化市场经济游戏规则的漠视；对公平、公正和伦理道德的蔑视；对企业长期发展的短视；对正规化制度化建设的不屑一顾；对人才的不重视。这是计划经济、小农经济及中国几千年封建文化带给民营企业家的无法磨灭的深深烙印。这是我们无可回避的真实景象。
第二节 民营企业的优势
若干年前，人们对农民企业家多少有些不屑一顾，农民企业家也变成了饱含铜臭味的暴发户之意的贬义词。现在细细回味一下，农民种庄稼，懂得一份耕耘一份收获，非常务实，少些浮躁，心态懂得知足，耐力比较持久。搞经营也是一样的道理，民营企业产生、发展壮大、生存得下来，必然是有他的优势所在的。
现在有一种提法，一些专家认为民营企业已经褪掉了身上的乡土味，逐渐开始上规模了。实际上，仔细研究一下民营企业的行业分布，就会发现，99％的民营企业都是分布在服务业、零售业、分销业、五金金属制品、农产品等零散型行业，就以中关村的民营企业来说吧，小本经营的占绝对优势的比例。说白了，和大型公司比起来，都是小打小闹。
当然，小有小的优势。我们都知道规模经济效益，往往有些行业偏偏就没有规模递增的经济效益。比如说，龙虾捕捞，都是在一定面积的海域单船作业，多船作业对降低成本的作用极小，因为全部船只都将在同一水域作业，其获得好的捕捞量的机会也相差无几。这样就形成了许多小作业者以几乎同样的成本在作业。
有的时候，尽管存在规模经济，高运输成本仍限制着效率高工厂的规模及生产地点。抵消规模经济性的运输成本，决定了工厂可以经济的服务半径。比如说，把上海生产的膨化食品用汽车运输到东北去销售，高昂的运输费就限制了这种可能性。如果不是我孤陋寡闻，仅仅生产泡沫的企业是绝对不可能成为一家跨国大公司的，因为行业结构就已经局限它的扩张。
还有些时候，虽然在生产过程中可能存在内在的规模经济性，这种经济性可能会因为库存成本较大或销售波动而无法获得。在这种情况下生产只能忽高忽低，这与大规模、资本密集、要求连续运行的设备的要求是相反的。同样，如果销售极不稳定且大幅度波动，拥有大规模设备的企业则不比较小的、更灵活的企业更有效。小规模、低专业化的设备或分销系统通常在转产方面比大的、专业性程度高的企业更灵活，虽然在稳定运行情况下，小企业的运行成本要高些。比如说，在服装行业就是这样，流行趋势变化多端、时尚潮流难以捉摸，这就要求企业要有灵活性，具有快速反应能力。还要注意到，频繁的花色变化是造成竞争的基本因素。在这种情况下，造成领先时间变短，一个大企业可能比小企业效率低。和其它一些产业中就是这种情况。
不可否认，民营企业大部分都是，技术含量低，管理水平差，竞争力不强，不过从某种意义上来说，民营企业所在的大部分行业的进入壁垒比较低，利润空间有限的缺点，也正是其优势所在。那就是，寻找一个市场狭小的空隙，人不做我做，自然多多少少总有一些民企可以生存下来。这点倒挺像犹太民族，只要能够自己当家作主，就是在一片荒漠建立国家，也要在逆境中求生存，欲与天公试比高，让沙漠变绿洲。
再从社会文化的角度看，民营企业家大部分都是出身社会中下层甚至是低层，这种从下层环境锻炼出的强烈的生存欲望刺激了人的斗志。因此上帝非常公正，他给了挣扎于底层的人一种自发向上求生拼搏的意志。正是因为这样，民营企业往往有着一种奋发向上、不畏艰难的勇气和韧性，尤其可贵的是，企业有着一种自我完善、不断克服自身缺陷的勇气，这是民营企业的一大优势，恰恰也是我们民族经济腾飞的最大希望。
中国一向是有家文化的传统，在这个社会背景下，95％的民营企业都脱离不了家族型企业的形态，在本节，我们讨论一下，民营企业的第二大优势，家族企业的优点。不过我们在这里要注意到的是，家族企业与家族化管理是不同的概念，在本书的后续章节，我们会有详细的叙述。家族企业的优势表现在下面几点：
一、在企业初创时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。
二、家族往往还是家族式企业融资来源的最初渠道。中国当前的金融体制主要是为国有企业服务的，家族企业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络。创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。根据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占56。3％，亲友借款占16。3％。这一点在李书福、南存辉等江浙一带家族企业中体现得非常突出，这些人身后往往站着一大批“隐身富豪”，使得他们的企业从来就不缺乏资金的支持。
三、在迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低。再加上有家族观念的约束，信任度一开始就能达到一定水平，所以过程中的监督成本也相对较低。由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，遇到问题时可及时处理，无须先请示汇报。由于是利益的共同体，基本不存在内耗，从而能提高效率。在企业资金困难时，家族人员还可以不计报酬地工作，在一定程度上缓解企业在资金上的压力。比如蓝招衍、蓝招宝兄弟创办的珍禽公司，如果没有哥哥招衍早期在精神、物质、技术等各方面的支持，招宝恐怕早就支持不住了。
四、我国社会的道德水准较低，人们的可信度较低，加上法制不健全，由上述三项成本所构成的代理成本就非常之高。家族管理有利于企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的疑聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。比如浙江天通股份的潘广通、潘建清父子的“子主外，父主内”的家族企业。儿子的业绩主要体现在使天通公司发展成国内软磁行业的龙头，国内市场占有率达35％以上。而只有高中学历的父亲则在小小的郭店镇默默运筹天通公司的制度安排，根据环境变化，改造企业。试想，如果不是基于血浓于水、亲情无价的父子关系，那么小潘恐怕不会安心在外东挡西杀 “打天下”， 天通电子要想做大应属不易；而没有老潘如此殚精竭虑的实现家族控股，小潘忙了半天很可能要“为他人作嫁衣裳”。
目前的职业经理人阶层的缺乏和信用环境的恶化，导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员进入。民营企业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是，民营企业所选择的经理人员首先必须是可信的，如果不可信，那么经营管理能力越强，可能对于企业所有者造成的损害也就越大。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。但是，目前这些方面的环境并不具备，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信人员参与经营。“超级解霸”的发明人梁肇新创业之初的“反家族情结”，就让他在合作者手上吃尽了苦头，直到后来任用妻子王周宇，才使企业开始走上正轨。
我们再来详细解释一下什么是外聘经理人的代理成本。
民营企业所有者在某个岗位，就有与这个岗位相关的关系资源，一旦离开这个岗位，则与这个岗位相关的关系资源就会逐渐丧失。虽然民营企业所有者以前在这个岗位工作多年，交了不少朋友，但离开一两年就会发现，原来的朋友有的调离，有的退休，有的去世，有的坐牢，有的出国，总之，人都换了。而这些新人民营企业所有者并不认识。谁认识，民营企业所有者派到那个岗位的人（虽然他是民营企业所有者的雇员）认识，他与这些新的关系户有很密切的关系，尽管为建立这些关系而支付的请客送礼的费用是民营企业所有者支付的，但别人并不认识民营企业所有者，只认识他，这些关系资源都属于他，而不属于民营企业所有者，虽然民营企业所有者是老板。所谓两权分离，就是将决策权交给别人，尽管这些权力原来属于民营企业所有者，因为企业是民营企业所有者的，但这些权力现在由他来支配。
因此对所有者来说，自然就面临一个代理成本问题。代理成本至少包括以下几个方面：
一、所有者对经营者的监督成本。民营企业所有者派一个外人去经营和管理民营企业所有者那几百万甚至几千万资金，民营企业所有者能放心吗？当然不放心。不放心就要加强监管，监管的办法很多，如审计、查账、派财务人员等等。所有这些都需要付出代价，这些代价就是监督成本。
二、经营者偷懒给企业造成的损失。民营企业所有者派到经理岗位上的那个人的确是个人才，的确很有经营能力，但他有力不出怎么办？由于企业不是他的，也由于激励和约束不到位，他对工作不尽职尽责，由此丧失了很多机会，给企业造成较大损失。
三、经营者“损公肥私”给企业造成的损失。比如，巨人集团的失败，在财务上有两个导火线，一个是巨人大厦的资金短缺，另一个是康元公司的资金流失。康元公司原本是由史玉柱兼法人代表，为调动经营者的积极性，让职业经理人兼任法人代表。经营者利用史玉柱下放的权利，到处滥签合同，签合同的目的是为了得到好处费。结果，经营者拿到一大笔好处费后便逃之夭夭，而康元公司的老板史玉柱则蒙受巨大的损失。
我们假设家族成员决策能力为60分，非家族成员决策能力为80分，似乎应该把这个岗位交给非家族成员。然而，一项正确的决策，不仅仅需要知识和信息资源作支撑，还需要人们对企业资产以及企业的整个发展发自内心的