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营企业家在用钱上要把自己置于职工之后才是理所当然的。用钱公私不分，用公司的钱为子女买车或者以公司的名义给儿子买高级公寓，这是越出了被允许的范围的。
与此同时，民营企业家想要尽量少地付出人工成本，尽量多地获得劳动力付出，简单一句俗话“又想马儿跑，又想马儿不吃草”；但作为员工，一定想要尽量少地付出劳动力，尽量多地取得个人收入，“少干活，多挣钱”；所以民营企业家一直大讲“执行力”，员工却更喜欢“人性化管理”。这些本来都是无可厚非的。但是单纯地只站在矛盾的其中一方立场，完全不考虑另一方的利益，却是很难让大部分人接受的事情。所以不论对于企业还是对于员工，“执行力”只是其思维理念的一部分，而决不是全部。我很难想象把“执行力”作为其全部企业文化内容的企业，是如何调解日常劳资矛盾的。换句俗话：“占便宜没够，吃亏难受”的公司怎么让职员喜欢。
1937年南京保卫战中，南京守将在公共场合信誓旦旦的宣布要与南京共存亡，并销毁一切船只，断绝了南京军民的所有退路。但暗地里却为他自己准备了逃跑用的船只，并在关键的时候带头逃跑。唐生智作为军队统帅在下达撤退命令时，却不说明向哪个方向撤退、以什么方式撤退、谁先退谁后退、谁来断后掩护。撤退绝不能是说一声撤退，就扔下军队不管自己首先逃跑。
当时南京城中大量的中国士兵扔掉武器、脱掉军装逃跑，被西方和日本人作为中国士兵贪生怕死、没有爱国心的笑谈。但外国人无法理解这些中国士兵之所以这么做，在相当程度上是出于对出卖他们的领导人的愤恨。守卫南京的中国士兵在唐生智逃跑以前并没有人脱掉军装逃跑，大家下了与南京共存亡、与指挥他们的司令官一起牺牲的决心。当他们得知要求他们战死到最后一个人的司令官带头逃跑时，其被欺骗的愤恨程度是可想而知的。他们扔掉武器、扔掉军装，在一定程度上也是表示他们不再为那些欺骗他们的领导人去卖命的决心。
鸦片战争后的历次对外战争中，中国军队往往是望风而逃。其原因并不是中国士兵的贪生怕死，而是指挥他们的领导人们贪生怕死。在朝鲜战争中，由于指挥中国军队的不是怕死的领导人，所以中国军队也赢得了不怕死的声誉。中国近代在对外战争中屡战屡败，其根源还是在于在领导人。
民营企业中的企业家和员工不也是这个关系嘛！老板信任员工也好；员工信任老板也好；都是非常虚伪的光冕堂皇的口号而已。老板和员工的信任说穿了其实是利益的问题。为了各自不同的利益；老板和员工不过是在博弈；问题的关键点是在于如何达到双赢；而不是两败俱伤。
斯坦福大学的博弈论大家克雷普斯以极简洁的数学逻辑回答了这个问题，其理论之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人。克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比方说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比方说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的工人能拿到10×2002000元左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，降低该计件工资，比方说，降到7。5元钱一双鞋，雇员一个月拿7。5×2001500元左右。原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比方说，一开始就只生产150双鞋，拿10×1501500元（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。比起雇员生产200双鞋、拿2000元的情况，雇主和雇员双输，该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。
民营企业天天教育员工，建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑，笑中含泪。
第四节 老板与职业经理人
事可以改变人，但人改变不了事。
大部分民营企业老总不善于用人、留不住人才，人才出走之后，要么到竞争对手公司担任要职，要么自己创办公司生产同类产品，与原公司争夺市场。最为典型的是原广东太阳神集团，几乎所有竞争对手都是从太阳神集团出走的高级经理，“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”变成了“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手”。
民营企业家与职业经理人之间的关系，是民营企业走向现代化的重要问题，甚至是关键问题。顾名思义，“代理”就是让别人替你干事。但要想使员工、高级经理能够按照民营企业家的意旨实现民营企业家的理想，民营企业家就一定要给他们授权，要使他们有机会接触企业的核心资源、客户、技术，要把他们放在一个非常关键的岗位上。“职业经理人”与民营企业家之间则是工作合作关系，即“职业经理人”按照工作合约（包括劳动合同、岗位说明等）为民营企业家服务并领取报酬。因此“职业经理人”存在的环境需要严格的法律保障以使工作合约受到保护，双方利益不受侵害。
来看这样一个真实的故事。
一家服装企业，纯民营，夫妻店。现在做到2个亿，盖了两栋大楼，在本地是要风得风，要雨得雨。国家副主席也来参观过。公司几乎没有任何规范科学的管理，所有的管理规章、人事制度、甚至员工工资都装在老板一个人智慧的大脑里。
老板学历不高，但后来有钱后也生吞活剥听了很多培训课，满嘴吐出的都是“MBA，战略、管理、渠道、控制、人力资源、以人为本”等词汇，也越来越觉得他一个人的大脑装不下那么多东西，于是决定聘请一些员工来替他答理公司。他聘请人的渠道是：互联网站招聘、金领世界人才现场招聘会、猎头公司、报纸广告等等。来应聘的人，来自四面八方，其中不乏很多名流，资深人士，当然也不乏和绅式的人才。人力资源经理换了八位、财务部经理换了四位，设计部经理换了三位，市场系统各区域经理80％以上换了三茬。总之；在这家公司里；无论你是刘罗锅，还是和绅，无论你是南郭先生，还是诸葛孔明，统统呆不住。
一些民营企业的老板并不是吸引人才来发展事业，尽管在当初面试的时候，他邀请你来负责产品，市场，技术等等，为你描绘了非常美丽的职业前景（也许是泡沫）！实际上只是让你来点缀门面，完成一个特殊的短期的使命，例如：融资，并购，获得风险投资，上市，协调股东矛盾等。事实上，他们有更充分的数据和事实来获得投资商、银行等金融资本机构的青睐，这类企业通常在完成与投资商“一次性买卖”之后，职业经理的“职业”问题就显得微不足道了。
在2000年的广东，某大型企业的经理突然带着25个部门经理以及部分公司骨干力量100余名“适彼乐土”，原因在于经理与公司签定聘用合同时，合同只说明被聘用人在经理位置上3年之内如完成合同任务，可给予相关数目的酬金，而没有注明如果被聘用人在中途调换职务将如何发放酬金，只有一行小字：“未尽事宜，俟双方协议决定”。于是，当被聘用人在公司经理位置上工作了接近3年的时候，老板突然要升他的职，而眼看要发放的酬金却成了将要升迁后的“未尽事宜”。这是一个典型的发生在企业与员工之间的合同欺诈行为。
在争取人才加盟的时候，民营企业老板往往都会许下较高甚至是自己企业所难以达到的承诺，但人才进来了，当初许诺的薪金又会被各种站得住脚和站不住脚的理由削薄，奖金和提成又会因为企业的资金压力等等情况，变得无法按时按量的兑现，这又会使民营企业在人才们逐渐心生的逆意、去意中受到伤害。这和民营企业主的经营能力、民营企业的发展快慢及好坏有关，也和民营企业老板的行为理念有关联。因为，要将装在自己腰包里的钞票拿出去，总会有些舍不得的。但，这钱不但是优秀人才所应该得的，而且，这钱相对需要优秀人才的积极性和创造力的企业的长远发展，也是微不足道的。
当然大部分民营企业老总在求才之时都带有一种良好愿望，希望人才能够为企业创造实实在在的效益。但人才真的来了，必须给人才授之以权柄的时候，已经习惯大权在握的老板们心理上却无法承受。于是就出现这样一种局面——把人才请来之后却束之高阁，自己仍然独断一切。要知道，企业集权的目的是确保企业运做的安全、战略目标及战术方向的正确与一致、反应的迅速有效，这是集权的最终目的，也是集权的起码要求。
为了留住优秀人才，民营企业老板们们往往都会考虑以宽松的环境、感情以及所谓的事业来留人，而忽视了优秀人才通常所具有的有舞台充分发挥才能、获取与付出对应的报酬、迫切渴望财富和自我更大发展的秉性，在这种情况下，与企业缺乏同样愿景、缺乏割舍不开纽带的优秀人才，最终同样难以为民营企业所用。要更好的使优秀人才为己所用，成为推动企业发展的重要能量，就要从一开始就秉着合作共进的诚信盟约精神，要让难以或缺的优秀人才以合伙人或股东的身份留在自己的团队中，而不仅仅是“画饼”。
今天的民营企业经理与老板们，实际上已经将脖子挂到了一根绳的两个绳套中，任一方的不轨行为不仅仅加速着另一方的牺牲，也更是一种自杀的行为。经济的发展催生了职业经理这个职业，但却没有为他提供一个权利的空间，制度在这里出现了真空。老板花重金聘请来一个人才之后，要么安排一个闲职，使之处于长期闲赋状态，要么虽然任命了一个明确职务，比如副总经理、部门经理或某某总监，但却不授与其相应的权力，大小事情仍由老板一手包揽，新来的人才长期被排斥在外主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。很多职业经理人在工作中不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，使其工作计划无法如期完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为“没有能力”，最后被一纸“辞退通知书”炒鱿鱼。担任过民营企业高级主管的大部分职业人大都有这种体会，其内心深处有太多的酸楚和无奈。
民企老总对新聘请来的高级职业经理人常常会这样说：“你刚来，还不了解公司的实际情况，很多事情都还不懂，所以，一下子什么事情都交给你，公司的运作就会出问题，只有等一段时间，等你慢慢熟悉公司的情况之后再把重要的工作交给你。”但是，这“一段时间”究竟是多长？一个月？还是半年？没有明确。一切都随老板的主观意志而定。这样，新来的“总经理”或“副总经理”就像一个花瓶，摆在那毫无作用，公司重大决策、重大行动、日常工作安排均无法参与，更无法主导。
民营企业老板往往在招揽到人才之后不知道怎么样使用，或者是不敢使用，总有一种“先观察一段时间”的心理，就好比买回一台拖拉机，由于不知道其有多大马力而不敢使用，于是把它放在操场上静态观察，但放在操场上永远试不出它有多少马力，等到它已经锈迹斑斑无法使用了，才下一个结论：它已经不能用了。人才们往往就在这漫长的“观察期”过程中离开公司——要么是因为无法忍受漫长的观察时间，要么就是因为观察过程中的一些极小的事情使观察者对被观察者得出了完全错误的看法，导致被观察者最终被炒鱿鱼。民营企业新聘用的人才中，很多人不是“死”在紧张忙碌、燃烧着工作激情的快节奏工作之中，而是“死”在漫无休止、百无聊赖、终日无所事事的“观察期”之中。
很多民企老板在用人时有一种十分矛盾的心态，一方面，他们花高薪请人才来公司工作，希望人才来了以后能提升公司的经营管理状况，另一方面，他们又往往不能够接受人才对企业经营管理提出的很多具体整改意见，