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企业如果引进和挖掘到了核心人才，会集中力量支持他们，使他们在企业里做出成绩。将他们安排在具有重要战略地位的工作和职位上，以提高他们的经验；或者优先给他们MBA等学习和研修的机会。像英国保诚金融集团，包括社长在内的高管会亲自指导核心人才的工作，与他们进行面谈。
一流企业干脆向核心人才提供保障一辈子的“职业生涯设计”。被选为企业的核心人才，意味着将会得到企业的大力支援，意味着将会被安排到培养经营者和特定领域专家的项目中。他们与最下层的普通职员是有区别的，可以说他们已经踏上了将才之路。
简单来说，企业需要的核心人才就是“成果显著、有领导能力的人”。核心人才最重要的就是业务能力过硬，即在特定的业务领域内具备最高能力。三星集团的*熙会长用“天才论”来说明这一点。虽然对于天才的判断标准各有所见，但是首先应该是公认的“了不起的人”。
但是核心人才不只是具备能力的人，不能付诸实践的能力不能称之为能力。核心人才的能力要用业绩来说明，那些业绩不一定是能够养活一万人的成果，但是起码你应该属于那20％的人群，去养活公司剩余的80％的人。《哈佛经济评论》把核心人才规定为“天才工程师、有创意的业务带头人、创造性的产品设计师、受顾客尊敬的一线服务人员等在组织中做出卓越成果的人”。
核心人才还应该是具有创意性的、充满热情的人。他们的能力和成果不是偶然的或一次性的，而是具有计划性和反复性。所以即使有的人能力和成果突出，但是如果业务范围过窄或只是短期成果，也很难判定他是核心人才。相反，虽然短期成果不突出，但是如果此人具备了推进企业核心战略中必不可少的能力和技术，分析问题的观点有创意并且积极提出解决方法，那么这类人更接近于核心人才。只有这样的人才能担负企业的艰巨任务，才可能提出改变市场形势的创意。
最后，核心人才具备很强的领导能力。核心人才如果想在关系到企业发展的课题中取得最佳成果，必须获得组织的支援。这里所说的“组织的支援”不仅仅是企业上层给予的支援。核心人才必须能够自己征得企业的同意，并能成功地动员其他员工一起努力。也就是说要具有打破企业惯例和固有观念的“引领变化的力量”。单纯的模范生无法成为核心人才，因为他们缺乏领导能力。
不同的公司需要不同类型的核心人才
对于核心人才的定义每个公司有不同的标准。美林（世界最著名的证券零售商和投资银行之一）把“知识水平、创新能力、培养人才的能力、人格魅力”作为主要标准。索尼则根据多媒体公司的特点，以“有数码梦想的人”作为自己的人才形象，其核心人才的标准是“好奇心、坚持到底的执着、思维的灵活性、乐观、不怕危险”等五种特点。GE认可的核心人才是除了具备本领域的专业能力和技术能力外，还要具备号召力和合理用人的领导力，这些领导者能够充分理解公司的核心价值，而且在道德上没有问题。
如上所述，核心人才是企业所期望的人才形象的具体体现，他们具备了企业长期发展所需要的核心力量，或者在短时间内能够具备这种能力。就像每个企业的核心力量不尽相同，不同企业所需要的核心人才也不同。所以并不能保证追求技术和高增长的IT企业的核心人才到了重视稳定增长和收益性的银行也能够成为核心人才。
从这一点来看，现在企业争相雇佣的海外硕博士无疑是优秀的人才，而且成为核心人才的概率极高，但是也很难说他们肯定能成为核心人才。核心人才必然会因企业的经营特征和经营哲学、人员构成的不同而不同。一个企业需要的核心人才也会随地域和时间的变化而变化。
因此，如果想了解核心人才的标准就必须了解企业的核心力量。也许具体的说法不同，但是无论在哪个企业，只有与公司的目标一致的人，帮助公司实现目标和收益的人才能成为核心人才。
一些一流企业没有从外部引进核心人才，而是尽可能在企业内部挖掘并培养核心人才。适用于所有企业的核心人才是极少的，所以与其寻找一个适合本企业战略和文化的人才，还不如在本企业内寻找适应企业并对企业发展做过贡献的人。尤其是中小企业的核心人才与大企业有很大的区别。
在大企业里，具备世界一流水平的专业人士就是核心人才，但是在中小企业，行业内认可的、能力卓越的人，对公司的成果有重大影响的人，能够为战略推进和长期发展做出贡献的人就是核心人才。在大企业担任核心人才的可能是企划人员或财务会计人员，但在中小企业成为核心人才的反而是那些具有丰富的工作经验并且能够独立处理多种业务的管理者或生产部门的一线工作人员以及营业人员。
企业认可的核心力量是什么？企业期望的核心力量什么？根据这些问题将产生不同类型的核心人才。在以IT咨询为主要业务领域的公司里，财务会计能力再怎么突出也是无济于事。同样在从IT咨询业务领域转向财务会计咨询业务为主的公司里，想成为核心人才的话，就要确保与财务会计相关的知识和专业技能，必须变成财务会计方面的专家。如果做不到这一点，就应当跳槽去能够让自己的长处成为核心力量的公司。
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有业绩，才有发言权（1）
业绩说明一切
企业和猎头公司在录用领导级人员时最关注的是业绩。毫不夸张地说“业绩决定一切”。
企业在录用一般职员时，更注重他们的未来潜力而不是他们的过去，但是在选用领导级人员时恰恰相反。候选人过去的表现是企业判断是否用人的重要标准，通过他们的履历和自我介绍可以大体知道求职者是怎样的一个人，他们的目标是什么，他们的未来会怎样。如果进一步再向曾经共事过的同事或领导询问，便能大体地掌握求职者的基本情况了。
对于这些领导级别的人员来说，他们的过去一目了然，他们的将来也可预测。而企业偏好有经验的人也是因为他们的未来是能够预测的。只要看一下他们的经历，就像乘坐列车一样，我们能够把握他们何时向何地出发，途经何地，将来能在何时到达何地，因此可以大大减少企业的录用失败率。
当然，这并不是说有经验的员工很容易招聘。因为这些有经验者会拥有各种各样的个人阅历，而他们提交的只是对自己有利的资料。作为企业的人事主管或是猎头必须从众多信息中筛选出能够评价求职者的必要内容和可信赖的信息。因此选用哪一个项目来评价求职者就显得十分重要。
首先，招聘负责人对求职者的履历、自我介绍以及各种资料进行书面审查，而面试只是对资料审查中不明晰的事项进行补充的环节而已。对于在面试中还不能确定的一些问题就只能通过声誉调查来确认了。那么招聘主管或猎头从资料审查到声誉调查的过程中，最关注的核心问题是什么呢？
一切用业绩说话（40～50分）
企业或猎头公司在招聘干部（包括CEO级别的干部）时最关注的是他们的业绩。如果把业绩的重要性换算成分数的话，将会达到40～50分（满分100分）。而在选拔CEO的时候，毫不夸张地说，业绩决定一切。
企业特别是外企，在接受猎头公司人才推荐的过程中，最注重的是业绩。这些被引进的人才会给企业带来多大的销售和利润、股价将会有怎样的变化，而能回答这些疑问的就是求职者过去的业绩，企业面试的关注点也会集中到“如果你成为社长，会怎样提高公司效益”这一问题上。
因此，应聘者在面试时或在提交企划书或提案书时，应该详细地说明“用怎样的策略来增加销售、提高利润，达到怎样的水平”等具体的计划和实施方法。当然，让这些计划和方法具有说服力的，还是过去的业绩。
不过，有时业绩也并不只意味着将来的销售和利润。企业想要招聘的职位有可能是广告宣传策划人员，也有可能是教育培训、人事或是财务会计人员。像这些领域的求职者想说明自己的业绩并不容易。因此想进入公司做领导级别的人员就必须认真考虑应该用何种方式阐述自己的业绩，比如过去是怎样管理团队的？遇到危机时采用了什么措施克服的？怎样抓住了广告宣传策划的要点以及效果如何？新事业是怎样规划的？
专业性（20～30分）
这里所说的专业性是指求职者在所属产业和领域内所掌握的知识、经验、通过实践积累的人际关系等。达到领导级别的人，必须具备某一个领域的专业性，就算有十年以上的工作经验，如果不具备专业性的话，只不过是职场上走马观花的无用之人。没有一个企业会重用这样的人当领导。因此求职者应该明确指出自己具备了哪些专业性。
有业绩，才有发言权（2）
值得一提的是专业性当中的知识、经验以及人际关系并不是相互孤立的，而是相互融合在一起的。如果应聘者说“自己的专业知识非常渊博，但是经验和人脉资源不足”，那么企业应该对他的专业知识持保留态度。只要不是在图书馆或在实验室搞研究的人，作为经济活动的领导者来说，知识和经验的积累是同样重要的。
而如果你在某一领域内有很多经验，那么必定与许多相关领域的人员接触过，人际关系也会自然地形成。如果应聘者“没有人脉资源，只具备专业知识”，那么他很有可能是单纯的“研究者”，这样的人很难胜任经济活动团队的领导者。同样，经验很丰富但是没有知识的应聘者，过去很可能只是一个单纯的经济中介而已。
在企业中，领导者的人际关系资源是十分重要的资产。如果一个领导人只是把自己带到了团队，那么这一定是失败的录用，必须尽快换人。把专业知识运用到经济活动的前提是人脉资源，如果没有人际关系网就等于没有做领导者的资格。如果一个领导人际关系网络非常广阔，却不愿意为团队目标或业务执行而动用这些人脉资源，那么说明这个人是对组织不忠诚的人，他一定是在找机会离开这个团队。
企业选拔领导人其实就是在购买他们具备的知识、经验和人脉资源。企业决定录用某人的时候，希望应聘者的人脉资源成为团队的资源，希望他的知识和经验传播到团队中来。当然，团队的其他成员也非常期待这位优秀领导人的人脉资源能给整个团队带来活力。
在战争中，如果一名大将战死，他所率领的整个部队也将会瓦解，一名大将投降也就意味着整个部队的投降。同样的道理，如果引进了一位优秀的领导，意味着他以前构筑的人脉资源也一并带进来。公司引进领导者是为了葫芦和葫芦藤一把抓，而不是只求一个葫芦。
基于这一点，公司在选用经营者，尤其是最高经营者的时后会非常重视他经营构筑的人脉资源。
领导者应该具备的素质（20～30分）
评价领导者素质的项目有很多，决断能力、领导能力、推进力等都是作为领导者必备的基本素质。除此之外，健康的身体和高尚的道德以及外语和计算机应用能力等也是领导者应有的素质。而近来颇受关注的能力是危机管理能力、品牌管理能力以及伦理道德素质，这些素质是判断领导者是否能较好地应对日益激烈的竞争的重要要素。
进入国际化时代的当前，韩国企业的CEO或领导人最应具备的素质就是高尚的道德修养。在2003年美国安然公司破产事件之后，强调公平性、正直性、一贯性的高尚道德一跃成为全世界经营者必须具备的基本素质。同样在韩国随着SK全球和三一会计法人的不良监理谜团被曝光，对道德性的关注度也在日益加强。外国企业表示难以理解韩国企业过去沉沦于所谓的行业惯例而做出非道德、非理性的判断和行为。因此，如果应聘者在道德方面出现了哪怕蛛丝马迹的破绽，企业也会立刻终止招聘程序。
事实上，韩国的企业人过去一直习惯于“以老板为中心的体制”，对于上司的要求基本上都是无条件接受。即使明知老板的要求不合法或不道德，并且照此执行将会给公司来带打击，他们也不会对掌管生杀大权老板说“不”，因为如果不顺从就会很难生存，就算是为了保住饭碗也得接受老板的不正当要求。当然老板会特别关照听话的经营团队，而这样的关照促使下属再次接受老板的不正当要求，以致形成恶性循环。因此，即使目睹大股东公司借用了资金不支付利息或老板把个人开销报到了公司账目上，他们也默然不语。