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熟稳定，像过去那样每年都作新的战略规划已没有必要，在基本“战略抉择”成形以后，
决定企业成败的就是“细节管理”。
企业的成功与否，固然有战略决策方面的原因，但更在于决策后面的小事情是否做的足
够好，是否能把这些决策真正细化、推行下去。国内很多企业都热衷于做大事情、规划大
战略、挥写大手笔，很宏观，但战略做了一大堆，后来呢？没有人耐心地去细化、去落实，
大战略也就不了了之。
纵观国内的的强势企业，都是在细节的比拼上下过很大功夫的。企业靠战略就能挣大钱
的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业，诸如浪费巨大而熟
视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间沟通障碍，员工创新动
力不足等，每一个问题都会在细节上找到其理由。
产品和服务微小的细节差异有时会放大到整个市场上变成巨大的占有率差别。一个公司
在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了 1％的方便，然而在市场占有的
比例上，这 1％的细节会引出几倍的市场差别。原因很简单，当用户对两个产品做比较之时，
相同的功能都被抵消了，对决策起作用的就是那1％的细节。对于用户的购买选择来讲，是
1％的细节优势决定那 100％的购买行为。这样，微小的细节差距往往是市场占有率的决定因
素。日本 SONY 与 JVC 在进行录相带标准大战时，双方技术不相上下，SONY 推出的录相机还
要早些；两者的差别仅仅是 JVC 一盘带是 2 小时，SONY 一盘带是 1 小时，其影响是看一部
电影经常需要换一次带。仅此小小的不便就导致 SONY 的录相带全部被淘汰。
微软公司为什么要往往投入几十亿美元来改进开发每一个新版本？就是要确保多方面细
节上的优势，不给竞争者以可乘之机。只要能保证产品在一比一的竞争中能够获胜，那么
整个市场绝对优势就形成了，因而对于细节的改进是非常合算的。
这是一个细节制胜的时代。国际名牌POLO 皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细致
规格，20 多年立于不败之地；德国西门子 2118 手机靠着附加一个小小的 F4 彩壳而使自己
也像 F4 一样成了万人迷……而在类似的以细节取胜的经营之法也逐渐地涌入我们的视野，
例如：饭馆在餐厅里准备了若干“baby 椅”，专供儿童使用；客人吃完螃蟹后滚烫的姜茶
便端送到手；商场在晚上关门前会放送诸如《回家》之类的音乐，让客人在萨克斯的情调
中把轻松带回家……
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第 6 章 第一代老板靠胆子，第四代老板靠脑子 ID2002
细节制胜还反映在招商引资中。例如，宁波市一位副市长在飞机上因帮助一位香港客商
捡眼镜而引进巨商投资高尔夫球场。
我们已经生活在“细节经济”时代，细节已经成为企业竞争的最重要的表现形式。
第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子。
第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。
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附录 ID2002
附录
1、油漆企业怎样戒烟
第一步，在第一次召开的干部会上，我宣布：“汪中求今天开始不抽烟，你们大家抽不
抽我不管，我不抽烟，先做给你们看。我从上大学到现在一直在抽烟，但是从宣布之日起，
不抽烟，我说到做到”。我把这个决定公开告诉大家，让大家监督我。但是，现在我还不
完全限制别人抽烟，你现在抽烟，暂时我不管你。
第二步，过一段时间以后，我在全公司搞了一次支持戒烟的集体签名活动。工厂大门上
挂上一条巨大的横幅，上书“防火人人有责，提倡人人戒烟”，全厂300多人，近200人在
无统一号召的情况下在横幅上签名。同时，我们在大门外边2米处划上一条很醒目的黄线，
也大书10个大字“重点放火单位，严禁吸烟”。为什么不以大门为界线呢？往大门外推出2
米，并无禁烟的技术意义，但前移2米，在警示意义上就完全不同了。要知道，此前工厂的
第一、二车间之间的通道上都有烟民扔下的烟蒂。
第三步，颁布一条纪律“不许流动吸烟”。工厂规定了3处吸烟区：一是老板的办公室，
二是指定一处专为客户吸烟之所，第三处就只有厕所了。
第四步，才是全厂禁止抽烟，并将此条写进员工守则，连来公司的客户都同样做到。
戒烟对于企业管理本算不上大事，但有效操作切实做到，就并非易事。必须小事当大事
做，这样慢慢来，一步一步，越来越严，让员工慢慢习惯，最后达到你的严格管理的要求。
无视细节的企业，它的发展必定在粗糙的
砾石中停滞。
——松下幸之助
2、开个经销商会 30多份文件
开经销商会议是企业几乎每年都得进行至少一次的活动，但开好一个会，准备工作越细
越好。一位清华大学在读EMBA学员，根据我主持召开的凌丰涂料公司经销商会，写了一篇
项目管理的论文。以下是论文的节选，从中可知其中事情的巨细。
1．项目实施背景
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凌丰涂料公司是一家集科研生产、销售中高档建筑涂料家具涂料、装修漆和胶粘剂等化
工产品为一体的中外技术合作企业，是广东省中山市目前最大的装饰涂料生产基地。公司
开办历史较长（九年），在市场上有一定知名度、有相对稳定的客户170家，产品在行业口
碑较好（处中上游水平），企业规模在涂料行业处第二梯队稍后位置（全国8000家涂料企
业中装修涂料销量排名大约15—20名）。
2003年，对于凌丰涂料公司来说，是一个不寻常的转折年，公司在内部管理、人员结构
上做出了重大的调整。公司顶住压力、锐意进取，仍然在市场上取得了不错的佳绩。为了
促进公司与客户的进一步交流与合作，并就公司未来的发展方向、品牌规划、市场操作模
式等方面与经销商达成共识，凌丰涂料公司精心筹办了本次经销商会。
此前的凌丰涂料经销商信心严重不足，主要原因是：第一，公司人员变动很大，原有的
总经理、副总经理和总工程师7位全部撤出，新的总经理到位，经销商面对如此大的人事变
动很紧张，尤其因为新任总经理对涂料行业不甚了解；第二，公司过去管理不到位，财务
报表不准确，乔迁的新厂厂房工程造价含糊不清，产品定价不明确造成产品品种成本等重
要资料不详，供应商不敢放心合作，因而要么委婉拒绝供货，要么变相提价，要么缩短付
款赎期，造成公司流动资金周转异常困难，加之原公司股东撤股，2位股东撤出，由公司分
期付款，资金运作雪上加霜；第三，长期以来的管理缺陷使企业供货速度慢，处理问题周
期长，加之民营企业长期以来的口头承诺习惯常常造成承诺不兑现，经销商看不清与公司
合作的前景。
所以，这次经销商会对凌丰涂料公司具有特别重要的意义。为了通过这个大会重新燃起
经销商的热情，树立内外部人士对凌丰涂料的信心，公司决定，整合公司力量，成立以总
经理为首的会议准备项目管理小组，为即将召开的大会做好一切先期工作。
2．项目范围定义
经销商会从7月2日首次策划到7月26日代表报到，共25天时间，此间须完成以下主要任
务
· 办公大楼一楼装修2个主品牌的专卖店，为客户提供一个参考版本；
· 与产品配套的宣传品、促销品，必须先把2个主品牌的做出；
· 提出公司三年规划和下半年的营销计划；
· 提出公司的品牌规划方案和与产品配套的宣传品、促销品方案；
· 通过政府、银行、协会、新闻单位的烘托，反映出公司受社会各界的认可，尤其银
行的大力支持暗示出公司的资金短缺问题基本解决；
· 通过会议的举办本身证明这支管理队伍的素质、能力，特别是细节的处理表现出公
司 把小事做细 的工作风格；
· 精心设计主要负责人的讲话，消除经销商对高层的疑虑。
3．项目假定条件和风险评估
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●假定条件
· 会议召开时，所有的计划中所邀请的嘉宾及经销商是能够按时参加的；
· 会议期间所涉及的两家宾馆将给予全力的支持；
· 本项目组成显拥有相关的技能并有可靠的时间，保障所从事本项目的有关工作；
· 本项目可能涉及的采购都是市场上可以取得并具有可靠的时间保证，即便有质量瑕
疵，也可以由供应商及时解决；
· 对于会间散发的会议调查问卷，经销商将给予认真的对待并填写。
●风险评估
本项目在实施中可能存在以下风险
· 部分嘉宾及经销商可能由于种种原因不能按时到达甚至成行；
· 宾馆可能在客房预订及服务方面出现问题；
· 项目涉及的有关供应商未能按时交货或者货物有质量问题而又未自＆及时解决；
· 两个样板展厅不能及时完工；
· 预定在会间展示的网站设计、改造不能及时完成；
· 费用超支。
即便如此，我们的经销商会虽然说开得前所未有的好，但总结会上，我们仍然发现了诸
多不足，觉得还是很多小事没有做细，总结报告列举了20条：
1、会务组未能在开会期间召开小型预备会议，确定当天或第二天工作内容、注意事项
及负责人缺乏各种会议管理表格，例业务人员与客户对应表、实到代表确认表、返程时间
表客户及会务组住宿安排表等，会后自由活动的详细分工不到位不明确；
2、旅游日出游人数与计划人数严重不符，会务组未能在出游前晚最后确定人员；
3、客户人员调整住房、中途退会、离店等变动情况，大区经理未能及时通知会务组；
4、客户的亲属关系未注明，导致会务组将客户夫妻分房安排，客户亲属旅游安排也因
人员上报不及时而疏漏；
5、会议内容分工的主要负责人不能随意换岗，特殊情况换岗需做好充分转接工作；
6、参会客户的姓名、性别、人数及着装码数等基本情况不清晰’导致会务组安排住宿
及发放礼品难度加大；
7、每日用餐时应交代后续的相关安排，反复提示；
8、经销商发言的资料准备不充分，发言内容与幻灯资料不一致；
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9、无专人引导或标识指引会议室位置及座位安排（特别是在会议第一天）：
10、娱乐活动过于单调、无趣。晚间可考虑座谈会、放映营销参考片或其它形式的娱乐
活动；
11、会刊没有认真、充分校稿；
12、调查问卷方面：
①因无明显标识转反面导致部份经销商未能全部填写问卷；
②对工程师的调查未注明前任和现任；
③问卷仍存在错别字；
③发言代表未能参会，但与其发言有关的调查题没有及时删除。
13、未安排同品牌经销商座谈；
14、未设计对会议主持人的评价调查；
15、机场、车站接站车中途改变路线未及时通报，让一批客人随车接公司内部』、显的
做法不妥；
16、极少数业务人员同客户一起消费时，处理不当，个人消费转嫁至公司；
17、吃喝娱乐占时太多，费用也太高；
18、内部人员参会未明确，安排亦欠妥；
19、没有安排机会介绍经销商之间相互认识，亦未及时提供与会代表通讯录；
20、会议准备启动稍晚，造成专卖店布置及配置准备不充分。