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苹果一样）；其次，由于很多人误以为营销就是市场推广，而市场推广就是做广告，所以才
会把营销和渠道并列起来，当然，如果把营销与市场推广划等号的话，把这两句话并列在一
起就符合逻辑了（就像苹果和桔子）；最后，就算是把营销与市场推广划了等号，那么“营
销制胜，渠道为王”这个概念也有其局限性，只适合那些做主流市场（即大众化市场）的大
企业，对于做次主流和非主流市场（小众化市场）的中小企业来说，如果也照这个办法去做，
一定会走进死胡同，因为中小企业绝对不能靠广告和渠道去制胜。
为了说明这个问题，我们有必要深入探讨一下营销（Marketing）到底是什么。
营销不等于做广告
在战略层面上营销涉及市场细分（目标市场选择）和产品定位（与众不同之处），而在战
术层面上则涉及四个方面，不管你认同4P还是4C，都涉及到产品定义（客户价值），产品
定价（客户承受能力），市场宣传（客户沟通），渠道建设（客户便利购买）。由此我们可
以看到，市场宣传（客户沟通）只是这四个方面当中的一个而已。而且，在市场宣传里面，
广告又是众多宣传（沟通）手段中的一种，因此，广告在整个市场营销体系中的比重充其量
也就是1/10。
营销不等于策划
可以说策划是在“点子”和“广告”的基础上增加了公共关系、终端促销、概念炒作和
媒体软文配合等要素，比简单的点子或广告宣传上升了一个层次，考虑得更周全一些。但由
于目前的绝大多数策划都是在产品问世之后（或者快要生产出来的时候）才开始进行的，这
就从根本上决定了它的局限性，因为产品特性（产品的内涵）已经固化，很多概念已经不能
改了，策划人只能靠自己的智慧挖空心思地去“找卖点”、“造概念”，甚至忽悠消费者，
效果自然大打折扣。
2。0时代：继承还是颠覆（3）
营销不等于整合营销传播
整合营销传播实际上是系统性的市场宣传（Integrated Marketing munication，简
称Mar），其关注点还是局限于与目标客户的沟通这一个环节，只不过涉及面更广，是
多种宣传形式有机组合的概念（简称Mar Mix）。整合营销传播是舶来品，而策划是中
国特色的营销模式，两者有很多相似的地方。
营销不等于渠道建设
后面我们会专门探讨“营销”与“推销”的区别，这里只分析一下“渠道为王”这句话
的局限性。在主流市场上（大众化市场）的渠道建设是非常重要的，因为企业需要更大的覆
盖率，但是在次主流和非主流市场上（小众化市场）这么说就错了。中国80％以上的企业都
是中小企业，是不适合做主流市场的企业，如果按照这句话去建设企业的销售渠道，就会误
入歧途。很多小众化产品的渠道非常有限，有的是每个省只有一个，有的是每个城市有一个。
所以“渠道为王”这句话是有边界条件的，中小企业千万不要轻信。
那么市场营销到底是什么？从40年前发达国家进入丰饶经济时代开始，整个社会进入
了小众化消费时代，在这个时代，现代市场营销工作始终围绕着四个重点：即市场细分是前
提，产品创新是核心，战略设计是主线，战术监控是关键。为什么这么说呢？
首先，在小众化消费时代，如果不进行市场细分，企业就不知道为哪部分人服务，产品
就无法定位，结果企业只能是市场上什么产品畅销就去做什么，又回到大众化消费的老路上
去了，而某一类产品的市场前景一旦不看好，参与其中的各个企业的销售量也跟着下滑，所
以这种模式只能造就机会主义者的成功。
其次，如果一个企业的产品没有任何创新，一味抄袭模仿的话，它能给客户带来什么价
值呢？基本上没有价值，只不过给消费者多了一个选择而已（有时候选择过多反而是一种负
担），这些企业其实并没有给客户做出任何贡献，所提供的产品甚至可以说是无价值产品（当
然，在大众化消费时代之前的短缺经济时代例外）。可以说，绝大多数中国企业在做新产品
时，从来都不做“产品定义”，市场营销就成了“销”这个环节的附属产物，市场部成了给
销售部“打杂”的后勤部门。
第三，战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的。一个企业如
果没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，营销工作也会失去方向感，企业的
目标停留在“想法”或“梦想”这个阶段，总也实现不了。所以市场营销部门必须担负起企
业战略设计的任务，负责牵头完成以营销战略为核心的企业战略设计，并通过大量的市场调
研数据、翔实的竞争分析资料、深入的客户访谈记录来做出理性的判断，为公司战略奠定基
础，从而避免决策层拍脑袋做决策，只有做到这个层次，市场营销部门在企业中的核心地位
和战略价值才能体现出来。
最后，战术监控是关键。再好的战略如果不能“落地”也是毫无意义的，要想实现企业
的各项战略，就必须把战略进行层层分解，使之成为可以操作的很多“动作”。所谓“动作”
就是必须有动词的一句话，比如“提交××”，“检查××”，“完成××”等。除此之外，
每个“动作”还要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。这些看起来很简单，但是在
很多企业的书面资料里，我们会发现很多没有动词的战术，确切地说更像是“口号”，听起
来激动人心，却不知道怎么下手，也不清楚由谁负责，结果自然是不了了之。
如果大家同意这个对现代市场营销工作四大职能的定义就不难发现，中国式营销还停留
在市场营销的“初级阶段”，只能满足大众化消费时代的需求，压根没感知到丰饶经济时代
即将到来。大多数中国企业都不做市场细分（有些甚至没理解市场细分这个概念），也没有
几个企业把产品创新纳入市场营销的范畴，而战略设计更不是市场部的主要工作。我们所能
看到的市场营销工作只剩下战术执行（产品促销）。这种初级的营销模式导致了一个必然的
结果，那就是产品同质化极其严重，各品牌之间几乎没有差异化定位可言，大家只能靠广告
和渠道去赢得竞争。当然，在温饱型消费者占据主导地位的大众化消费时代，这个问题并不
突出，但是随着中产阶级占主导地位的小众化消费时代的到来，问题就开始显现出来了，因
为大家用的招数是一样的，唯一的决胜办法就是拼“体力”，看谁能坚持到最后。
2。0时代：继承还是颠覆（4）
中国式营销的第一个误区就是营销理念的偏差，即把营销理解成做广告；把营销理解成
做策划；把营销理解成整合营销传播；把营销理解为渠道建设。
重战术，轻战略
第二个误区是重战术，轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，忽视了对营销
战略的掌控。几年前，“执行力”曾经风靡神州，一夜之间大家似乎找到了制约中国企业发
展的核心问题，各种书籍、光盘，各种培训应运而生，但是热闹了一阵之后，结果如何呢？
中国企业的执行力真的提高了吗？显然没有！很多人只是在管理字典里多了一个“执行力”
的概念而已。因为中国企业还没有到谈论执行力的阶段，讨论执行力的前提条件是企业要有
清晰的战略，即执行的人要明白“执行”什么？为什么要执行？没有清晰的战略和计划，光
有一些好想法是没有意义的，所以执行力不可能单独存在。
可以说，战略缺失是目前很多成功的中国企业普遍存在（却没有觉察到）的根本问题。
我们会在后面几个章节详细探讨“战略”到底是什么？在这里仅仅开个头，目的是让大家有
个基本的共识。
一个真正意义上的企业战略要回答好以下这几个问题：
1。我的企业为哪部分人服务？
2。在目标客户群中希望占据什么样的位置？
3。这些人为什么非要买该品牌？
4。几年以后企业要达到什么目标？
5。如何才能达成目标，企业靠什么（竞争优势）达成目标？
6。企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱？
7。达成目标要分成几个阶段走？
8。第一步从哪里开始？
9。如何保证计划的完美实施？
只有到了最后两步才涉及到“执行”的问题。上述9个问题看起来都很简单，都听说过，
但是很多企业却无法完整地回答这些问题。据说当年通用电气的杰克？韦尔奇来中国演讲
时，台下的中国企业家们听了他的演讲感到有点失望，认为没有什么新意，没有取到真经，
就对杰克？韦尔奇说：“你所说的这些原则都是一些我们已经知道的常识而已！”杰克？韦
尔奇回答说：“你说的对，这些原则你们都知道，但只有我做到了。”
我们不妨以彩电行业为例来说明企业战略的缺失。目前的中国市场，知名的国内彩电企
业差不多有10来家，这两年大家纷纷表示要走高端路线，生产
等离子、
液晶电视，认为这是战略转移。其实不然，这只是停留在产品层面上，既没有在目标客户身
上做文章，也没有在品牌定位上做文章。比如买A品牌彩电与买B品牌彩电有什么区别呢？
消费者能否因为买了某品牌的产品而产生归属感？哪个品牌能让客户感到可以强化自身的
社会地位、彰显自己的个性与偏好、品位与档次？哪个品牌拥有忠诚的客户（始终购买某个
品牌的产品）？至少今天还没有！因为各彩电企业还停留在核心产品层面的初级竞争阶段。
当大家都往同一个方向走的时候，也就谈不上什么战略，只要跟着走就行了。可以说，中国
彩电市场上之所以出现厂家无法与商家博弈的局面，之所以会出现国美、苏宁这样的强势商
家，与厂家在战略上的缺失密不可分。
战略探讨的是企业未来3～5年的发展问题，不是今年和明年的生存问题；是从完整产
品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而
不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的）“地下工作”来寻找创新的源泉，而
不是通过高调的（张扬的）“舞台表演”来促销产品。企业战略明确以后，需要花很长的时
间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作，所以产品发展战略的提前量通常是2～
3年。我认为，跨国公司在战略设计完成后再强调执行是有道理的，但对于基本上没有战略
的中国企业来说，目前大谈“执行”还为时过早，因为制约国内企业发展的首要问题是战略
设计。
2。0时代：继承还是颠覆（5）
我们必须清醒地意识到中国企业与跨国公司所处的历史阶段不同，今天最需要学习的是
15年（或20年）前那些成功的跨国公司的经验，就像《追求卓越》、《从优秀到卓越》、
《基业长青》等经管畅销书中提到的那些企业。如果把关注点放在“谷歌”、“微软”这样
一些当今世界最优秀的企业上面，就会发现我们几乎什么也学不到（尤其是IT以外的企业）。
回想20年前跨国公司刚进中国的时候，他们都做了些什么？无非是员工培训，企业文化建
设，职业道德和诚信教育，企业战略设计以及基础设施建设。可以说跨国公司经过20年的
努力在中国市场上才完成了第一阶段的任务，今天已经不再循规蹈矩（每年一次）地让所有
管理人员参与战略设计，因为“培训”结束了，该是干活的时候了，“执行”自然就成了关
键。
总而言之，在完成了（或者具备了）清晰的企业战略设计之后，管理层再来关注“执行”
无可厚非，就拿我亲自参与并主导的惠普与康柏在中国内地和香港地区的合并整合项目来
说，就是一个非常典型、也是非常成功的“执行”案例。我们在一年之内完成了1000多项
任务（动作），涉及成千上万的人，毫不走样地实施了总部下达的各项工作，交出了漂亮的
答卷，成为亚太区任务完成最出色的地区，因此我是真正体验过“执行”、有资格谈论“执
行”的经理人。但是如果没有总部那边上千人经过8个月的精心设计而完成的整合战略，没
有三权分立的组织保障，没有完整的产品整合战略、服务整合战略、人力资源整合战略等，
只把整合成功当成是“执行”得出色就不合适了，所以我认为有必要在大家追赶“
执行力”大潮的时候泼点冷水，千万不�